Automação da Força de Vendas - Abordagem em um TCC

Por Alessandro Silva - 04 de Janeiro de 2011

Quando uma empresa sente a necessidade de implementar um projeto de Automatização da Força de Vendas, é recomendável ter presente que isto implica não somente os processos de negócio e as pessoas que conformam a força de vendas, mas todos os setores, todos os agentes.

Um tema excelente para um TCC ou uma monografia, principalmente se o autor contar com tempo e liberdade para a execução prática, é a descrição, análise e aplicabilidade da gestão de automatização da força de vendas.

Quando uma empresa sente a necessidade de implementar um projeto de Automatização da Força de Vendas, é recomendável ter presente que isto implica não somente os processos de negócio e as pessoas que conformam a força de vendas, mas todos os setores, todos os agentes, todos os envolvidos na atividade organizacional.

Também envolve, e de maneira muito importante, as áreas de apoio comercial como as de marketing e administração de vendas, como funções de logística e finanças. Portanto, no desenvolvimento de um projeto desta natureza deve ser realizado considerando-se dois componentes principais:
- Os processos de negócio, a cultura organizacional, os dados e as ferramentas que permitem melhoras substanciais no Back Office.

Processos de apoio comercial e os mesmos elementos para os processos de Front Office que são aqueles que são a face da empresa perante o cliente, especificamente no tema de Vendas.

Lamentavelmente, a visão de muitos diretores é a de estabelecer, através de um processo de Automatização da Força de Vendas, mecanismos de seguimento e controle. Isto faz com que se implantes processos que são incômodos para a força comercial, que necessitem dedicar muito tempo diligenciando informação e executando tarefas que unicamente beneficiam ao campo gestor da empresa, mas que não conseguem apoiar o departamento de vendas nem tampouco oferecer algum valor agregado ao cliente.

A primeira recomendação fundamental é definir com clareza qual é o propósito que se deseja atingir com o projeto de Automação de Forças de Vendas, avaliando as metas de cada um dos grupos de interesse no tema. Ao fazer-se esta pergunta, nasce outra, que corresponde a "Quais são os grupos de interesse?"

É de fundamental significado estabelecer quais são os processos necessários para conseguir que a força de vendas exerça sua atividade a atender prospectos e clientes. Na medida que o processo de torna mais científico e menos empírico, seguramente começam a despontar processos como as seguintes:

Como distribuímos os clientes para que sejam visitados pela equipe comercial?

Quantos vendedores devem exercer tal função?Como distribuir os clientes e prospectos a esta força comercial?

Qual é a metodologia necessária e mais efetiva para agendar as visitas?

Quais são os indicadores de medição que serão aplicados à equipe de vendas?Que tipo de informação e de ferramentas devo oferecer aos vendedores para realizar sua atividade?

Como lhes comunico os planos comerciais e as táticas que devemos seguir com o mercado?

Que mecanismos utilizo para atribuir-lhes suas metas e táticas?

Que processo devem seguir para conseguir maior produtividade em suas vendas?

Como devem fazer para comunicar sua gestão e seus resultados à empresa?

Que fazemos para que seu tempo esteja mais dedicado a atender aos clientes e menos em tarefas administrativas?

Puderam observar quantas perguntas?

Estas são somente alguns dos fatores a serem levados em consideração, pois devem estar claramente definidos e atribuídos para poder preparar o terreno antes da atividade de venda e atendimento aos clientes.

Isto é o que se define como o Back Office ou Processos de Apoio para a gestão comercial. Corresponde a todos os processos de negócio que permitem Planejar, Executar, Medir e Avaliar as atividades internas de apoio à força comercial.

Estas atividades podem variar muito de empresa a empresa, mas em geral é possível falar do seguinte tipo de atividades:

Elaboração do orçamento de vendasDefinição de territórios comerciaisAtribuição de força comercial a clientesDefinição de programas ou planos de visita a clientesDefinição e seguimento a planos de incentivo comercialDefinição e administração de programas de fidelizaçãoDefinição e administração de estratégias de posicionamento e penetração do mercado através da força de vendasAdministração do portfolio de produtos e esquemas de preços, descontos, incentivos, etc.

Como pode ver, estas são atividades fundamentais na gestão comercial, as quais não são executadas pela força de vendas, mas que se não estiverem plenamente operacionais, a força de vendas pode atuar à deriva. E isto deve ser apontado em qualquer monografia ou artigo científico que aborde o projeto de automatização de forças de vendas.

É interessante também apontar, e qualquer plano de negócio bem realizado, a partir do acompanhamento seguro durante o estágio por parte do autor da monografia poderá destacar. Tal plano de negócio, na grande maioria das vezes, destacaria que estas atividades são da competência do setor administrativo.

Qual é o problema com isto? Que todas estas atividades devem estar encadeadas e sincronizadas a uma estratégia comercial. Quando são executadas por áreas que não obedecem a uma estratégia comercial, é quando se produzem conflitos e problemas.

Em nossa atividade de elaboração de monografias sobre o tema, geralmente, durante a implementação de projetos de Automação de Forças de Vendas, é recomendável contar com uma unidade de trabalho que se encarregue destas funções e que dependa da administração comercial. Normalmente chamamos esta unidade Administração Comercial ou Administração de Vendas.

Sua principal missão é planejar, divulgar, controlar e medir os elementos que forem necessários para que a força de vendas possa sair ao campo a cumprir sua missão. Desde o ponto de vista tecnológico, esta função de apoio de deve estar suportada numa série de ferramentas de informação que permita agilmente processar a informação que deve ser transmitida à força de vendas e por sua vez, processar, digerir e comunicar toda a informação que recebe do campo. Este é um excelente tema para uma monografia, talvez de pós-graduação, um MBA, que vise uma aplicação prática de um sistema de informação aplicado.

Inclusive, a partir da bibliografia levantada, este componente de Back Office é mais crítico do que o componente de Front Office que veremos agora. Se não se conta com uma área de apoio que realize estas funções e que esteja em capacidade de organizar e processar toda a informação gerada nos processos comerciais, pode-se estar navegando à deriva.

O segundo componente fundamental nos projetos de Automação de Forças de Vendas corresponde ao que chamamos o Front Office. Está composto pelos processos de negócio, pessoal de vendas, dados e ferramentas tecnológicas utilizadas na prática que realiza o vendedor. Algumas das atividades realizadas neste processo são:

Planejamento da cobertura da área de clientesIdentificação de oportunidades de venda em tal território

Aplicação de metodologias de venda (transacional, consultiva, relacional, etc.)

Execução de visitas de contato e desenvolvimento de oportunidades de negócio

Estratégias de desenvolvimento da relação com o clienteCaptura de informação do mercado e de concorrênciaRegistro de atividades realizadas e investimento do tempo em resultados produtivos

Um dos graves problemas que se tem com este tipo de iniciativas, é que se não esta bem concebida e o vendedor não vê claramente qual é o benefício para a organização, não adota o uso dos processos e das tecnologias implementadas. Isto se produz quando o setor diretivo implementa processos e tecnologia com o objetivo de Controlar e fazer Seguimento detalhado das atividades do vendedor.

É impossível que uma estratégia de melhora na produtividade comercial possa ser efetiva se não se conta com o compromisso e a ativa participação da força de vendas. São eles os primeiros que devem evidenciar o benefício que uma iniciativa de Automação de Forças de Vendas tem para sua produtividade e como conseqüência disto em seus resultados e rendimentos.

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Os benefícios da Automação da Força de Vendas

Por Enio Klein - 01 de Junho de 2010

Cada um tem uma ideia diferente sobre o que é automação de vendas. Isto porque, através dos últimos anos, qualquer software que tenha sido fornecido ao vendedor recebeu o pomposo nome de ‘ferramenta de automação’. Para alguns, é poder fazer uma apresentação multimídia no notebook. Para outros, é felicitar por e-mail o aniversário de seus clientes. Talvez para muitos, um monte de trabalho adicional para fazer. Um gerente talvez veja automação como uma forma de conseguir uma lista consolidada de previsão de vendas todo mês. Para cada definição, há outras vinte. Para completar, a tradução - e até interpretação - literal do acrônimo SFA (“sales force automation”) para o português que definiu o processo como “automação da força de vendas” ajudou a transformar o conceito em inimigo número um do profissional mais importante nisto tudo: o vendedor.

Ninguém deveria “automatizar” a força de vendas, mas sim seus processos. Aí sim, todos passam a perceber o benefício que o uso da tecnologia no dia-a-dia traz. Automação de vendas (e não a do vendedor) é um termo genérico que reúne todas as formas através das quais a tecnologia possa fazer as equipes de vendas melhor. Mas parece que precisamos amarrar um pouco melhor estes conceitos, se quisermos ter o vendedor como aliado Não se melhoram as equipes (ou forças de vendas) sem um apoio eficiente aos esforços de venda do profissional. E é para isso que a automatização existe. Para apoiar esforços e não para criá-los. Também não devemos confundir automação de vendas com CRM. Embora relacionadas, são disciplinas totalmente diferentes.

A automação de vendas traz eficiência, pois livra os processos das amarras, controles e papeladas que os tornam custosos. Reduzir custos é sim, objetivo da automação. É aquele a partir do qual se obtém os benefícios indiretos, baseados em eficiência.

Mas poderá a tecnologia tornar o vendedor melhor? Poderemos mensurar uma melhora efetiva nas habilidades de vendas que possa estar refletida no aumento de vendas, na razão de fechamento (vendas ganhas x vendas perdidas) ou na maior precisão nas previsões?

Seguramente sim. O poder de transformar que a tecnologia traz é fato. No entanto, tudo precisa estar alinhado. A crença do vendedor na tecnologia e na metodologia de vendas que permeia e dá sentido à automação é fundamental para que esta transformação se efetive. E é desta transformação que se obtém a eficácia. Esta sim, responsável pelos benefícios diretos da automação de vendas.

Na prática, os benefícios indiretos não auxiliam diretamente os vendedores no uso das habilidades de venda. Enquanto estes permitem alocar mais tempo para a venda em si e oferecem mais suporte ao processo de vendas, os benefícios diretos trazem aos vendedores o melhor aproveitamento de suas habilidades, potencializam e validam a percepção de seu posicionamento e do momento no ciclo de vendas, apoiando e fornecendo subsídios à tomada de decisão.

Quanto melhor a qualidade da decisão, melhor o uso do tempo, dos recursos e melhor o resultado. Embarcar, pois, nesta viagem de automação buscando somente os benefícios indiretos da eficiência não é a melhor escolha. É preciso buscar os benefícios diretos. Todos querem vender mais, inclusive os vendedores. Quem não será favorável a alguma coisa que os ajude neste sentido?

Os custos baixam quando uma boa solução de automação de vendas é implementada com sucesso dentro das organizações. O aumento nas vendas com redução de custos são razões inquestionáveis para automatizar seus processos de vendas. Encontrar mais tempo para prospectar oportunidades enquanto melhora as chances de ganhá-las é uma combinação muito poderosa. O nirvana do profissional de vendas e o sonho de resultado da organização juntos.

Temos aí um bom começo não acham? Só precisamos aplicar estes conceitos com precisão. E é aí que a viagem começa.

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Eu quase Esperei….

Por Luiz Marins - 11 de Junho de 2010



Louis XIV, Rei da França, (1638-1715), o chamado “Rei Sol”, monarca absolutista, déspota, que dizia “O Estado Sou Eu”, ao verificar que sua carruagem só chegava na hora exata em que ele marcava, certa vez, disse: “J’ai failli attendre” – “Eu quase esperei”. O que isso tem a ver com os dias de hoje? Com a empresa de hoje? Com o cliente de hoje?

Com a globalização; com a competição acirrada que temos no mercado; com tantos concorrentes em busca do mesmo cliente; com tantas opções de compra; a verdade é que hoje o cliente acabou virando um “rei”. E um rei déspota, intolerante, exigente, absoluto, que sabe do poder absoluto que possui.

O cliente, hoje, se comporta como um Louis XIV que diz: “O Mercado Sou Eu”. E espera que todos venham servi-lo, bajulá-lo, fazer-lhe mesuras e rapapés.

Se for mal atendido, o cliente simplesmente “mata” a empresa de sua mente e de suas opções e “manda matar” essa empresa como fornecedora de produtos e serviços para seus negócios.

O cliente de hoje não aceita esperar. Ele quer tudo na hora. Já! E quando servirmos e atendermos o cliente na hora exata que ele exigiu e da forma como exigiu ele ainda dirá: “Eu quase esperei…”.

E essa é uma realidade que não tem volta. Essa tirania do cliente dificilmente passará. Cada vez mais o poder passará das mãos das empresas para as mãos dos clientes. E o cliente sabe e saberá, cada vez mais, fazer uso desse poder em seu favor, pouco se importando com qualquer dificuldade que a empresa possa alegar ou justificar.

Essa nova realidade traz a necessidade de um novo comportamento das empresas e dos profissionais. Trata-se do senso de urgência de que tantas vezes tenho falado. O cliente não aceita mais esperar. E se você deixá-lo esperar, com certeza o perderá.

Assim, quando um cliente disser a você:
– “Quando você se lembrar ou puder, ou passar pela minha empresa, traga para mim seus catálogos, seus preços, etc. que eu quero dar uma olhada. Não estou sequer pensando em comprar. É só para conhecer…” , por favor não acredite!

O que ele está realmente querendo lhe dizer é: TRAGA JÁ!
Mas o que ele realmente gostaria de lhe dizer e não diz é: VOCÊ JÁ DEVERIA SABER QUE EU IRIA QUERER CONHECER SEUS CATÁLOGOS E SEUS PREÇOS E ELES JÁ DEVERIAM ESTAR NAS MINHAS MÃOS!

Se você esperar um ou dois dias para levar seus catálogos e seus preços a esse cliente potencial, quando lá chegar terá a surpresa de ver que ele já comprou de seu concorrente. E você, provavelmente dirá a ele:
“ – Mas você disse que não estava sequer pensando em comprar, por isso só trouxe hoje quando passei por aqui.”
E ele lhe dirá:
“ – É verdade! Eu não queria comprar. Mas seu concorrente passou por aqui ontem e, conversando, fechamos a negociação. Confesso que eu gostaria de comprar de você e não dele, mas ele apareceu aqui antes e…”.

Você perdeu a venda por uma hora, por um dia, por dois dias!
A falta de senso de urgência tem feito empresas perderem negócios excelentes. O cliente simplesmente não espera mais! Ele tem um valor de tempo que muitas empresas não enxergaram. Ele quer tudo na hora, já! Ele não quer mais “quase esperar” como reclamou Louis XIV.

Assim, em vez de reclamar e chorar, se quisermos sobreviver nestes novos tempos – como empresas e como profissionais – temos que servir a esse “rei absolutista e déspota” que se chama “cliente” e mais do que satisfazê-lo, temos que antecipar seus desejos e estar com a nossa “carruagem”, onde ele estiver, antes da hora por ele marcada. Se quisermos conquistar e manter esse “rei” como nosso cliente, temos que surpreendê-lo, encantá-lo. E mesmo assim, temos que ter a disposição para dele ouvir: “Eu quase esperei…”.
Pense nisso. Corra! Sucesso!

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CRM não é só Tecnologia

Escrito por J. R. Caporal Maio 3, 2007

Os empresários interessados em implementar programas de CRM pensam, primeiramente, em informatizar a sua central de atendimento, com a certeza de que o computador resolve tudo sozinho. Nada mais errado: tecnologia por si só não garante o bom gerenciamento de relacionamento com os clientes. Coloque os melhores equipamentos e o melhor software nas mãos de pessoas despreparadas e toda a estratégia vai por água abaixo.

A Automação da Força de Vendas (AFV) é uma ferramenta importante nesse processo, mas não se pode confundir os conceitos. Atualmente, grande parte dos programas de gestão (DMS -Dealer Management System) possui um módulo de CRM com elementos de AFV. A maioria dos concessionários, entretanto, nunca se mostra capaz de colocar essa metodologia em prática tampouco gerenciá-la. Os motivos para esse fracasso são vários. A principal razão está na crença de que o CRM é um mero call center, um site ou um pacote que se adquire e já entra em funcionamento logo após ser implantado.

Ignora-se a importância de uma mudança de culturas lenta e gradual nessa sistemática. O coração e o ponto mais crítico da sistemática são seres humanos. Se não houver treinamento e acompanhamento contínuos, não teremos resultados efetivos. Exemplo: o fornecedor da concessionária não conta com pessoas preparadas para capacitar o cliente a utilizar a ferramenta que vendeu. Ou então, quando existe esse recurso, a percepção que o cliente tem do valor do serviço oferecido pela softwarehouse é mínima. Isso gera uma acomodação dos dois lados.

De acordo com informações dos provedores de sistemas de gestão automotiva, menos de 10% dos seus clientes adquirem o módulo de CRM. Quando o fazem, apenas 25% utilizam a ferramenta corretamente. Não à toa, os revendedores enfrentam os mesmos problemas ano após ano, semnenhuma evolução aparente. O software é uma arma reativa. É necessário acontecer inicialmente uma ação para depois registrar-se os dados. E se essa informação não é aproveitada para melhorar um processo ou gerar mais lucro, torna-se inútil e logo não será mais colocada no sistema.

O CRM é um conjunto de estratégias, processos e tecnologias suportado por pessoas em uma organização que tem o cliente como foco de seu negócio. Trata-se comprovadamente de um recurso capaz de gerar grandes resultados. Ou seja, a tecnologia ou a automação da força de vendas é apenas uma parte dessa filosofia.

Sem revisão dos processos que envolvem o cliente e sem aculturamento de toda a equipe de vendas, o CRM passa a ser apenas AFV. Implantá-lo não é aplicar um pacote ou mais de softwares à sua realidade. Trata-se da melhor maneira de se manter informado sobre seus clientes e a melhor forma de manter seus clientes informados sobre você, aludindo o executivo norte-americano Jim Setele, concessionário Buick, Pontiac e GMC.

Que fiquem claras as diferenças entre AFV e CRM. O primeiro é um esforço de venda feito na presença do consumidor ou por meio de banco de dados, com o objetivo de organizar melhor o vendedor ou processar informações do departamento de vendas. No segundo caso, há a gestão de relacionamentos, atenta para o maior ativo de uma empresa: o cadastro de clientes. Nesse caso, a tecnologia é um dos muitos componentes para monitorar e mobilizar a equipe. Pense nisso antes de cobrar milagres da tecnologia.

José Rinaldo Caporal Filho (consultor empresarial do setor automotivo e diretor da Megadealer Auto Management)

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Veja as rupturas de TI que mudarão as empresas no futuro

Por Vitor Cavalcanti | InformationWeek Brasil -18/05/2010

Mobilidade, computação em nuvem e geolocalização estão entre os conceitos que determinarão os rumos do mundo

Há quantos anos a máquina de escrever deixou de fazer parte da realidade dos principais escritórios no Brasil? Quantos faxes você enviava há uns dez anos e quantos envia e recebe atualmente? Você se lembra quando a telefonia móvel chegou ao Brasil? Na época, conseguia imaginar que aqueles aparelhos de design duvidoso se converteriam em smartphones complexos e conectados à internet? Talvez você nem tenha se dado conta que estes episódios influenciaram sua vida, mas eles integram uma série de (r)evoluções tecnológicas que vem mudando a forma como as pessoas trabalham e se relacionam E este processo não para.
É claro que nada ocorre da noite para o dia. Mesmo quando um especialista apresenta uma novidade, como foi o caso da internet, os impactos na rotina são sentidos aos poucos - e as alterações são mais bem perceptíveis quando observadas no todo, ao se olhar para trás. Contudo, quanto mais avançamos, mais rápida é a absorção de uma determinada tecnologia e as grandes rupturas não demoram mais décadas para acontecer. Vinton Cerf, evangelista do Google, fala, por exemplo, em web interplanetária.
Mas, se por um lado as inovações tecnológicas mudam o dia a dia das pessoas, por outro respondem aos anseios da sociedade e até criam necessidades. Nesta via de mão dupla, alguns exemplos dos impactos são muito claros. Compare como se trabalhava há 15 anos e hoje. Agora, olhe para o futuro. Já se sabe que na empresa do amanhã o escritório físico perderá sua importância. A flexibilidade na rotina do trabalho decorre dos avanços da tecnologia. "É algo que virá. As pessoas estarão conectadas e com internet disponível em todo lugar. Com isto, serão criados novos tipos de corporações e um novo corporativismo", corrobora Michael Cusumano, professor de administração e engenharia de sistemas do Massachussets Institute of Technology (MIT) e integrante do grupo de inovação tecnológica da instituição.

A mobilidade veio para ficar, mas ela está apenas começando. Levantamentos apontam que, até 2015, serão 15 bilhões de máquinas conectadas, podendo ser desde um celular até uma geladeira. A IDC acredita que em 2013 o mundo terá um bilhão de dispositivos móveis conectados e a internet móvel será usada cada vez mais para compras e acesso a aplicações corporativas. Tais números evidenciam a força que a mobilidade exercerá dentro de alguns anos. Os profissionais da geração Y contribuem para esta revolução por conta do perfil comportamental, no qual a qualidade de vida se torna crucial, mesmo num mundo altamente competitivo.
Um estudo apresentado em 2008 pela Pew Internet and American Life Projetc revelou que, para 77% dos 1.196 entrevistados, até 2020, os dispositivos móveis terão mais capacidade de processamento e se tornarão a primeira plataforma de acesso à internet. Enquanto isso, Tomi Ahonen, especialista em mobilidade reconhecido mundialmente, projeta para daqui a dez anos que, em muitos países, metade da economia transitará em pagamentos efetuados por telefones móveis.
O diretor do centro de tecnologia e sociedade da Fundação Getulio Vargas (FGV) no Rio de Janeiro, Ronaldo Lemos, concorda com essa tendência, no entanto àqueles que pregam a morte do escritório tradicional o especialista aposta em um modelo híbrido. Ou seja, a empresa como hoje é conhecida se tornaria um ponto de encontro, não necessariamente o principal, estando conectada com outros hubs. "O home office é uma realidade, mas não substitui o escritório físico e não substituirá nos próximos dez anos. Acredito no modelo onde as pessoas se reúnem no local físico para troca de informações e depois seguem em campo."
Dentro desse contexto, continuariam cumprindo uma rotina diária nas corporações aqueles que possuem função braçal e justificam uma ida até a sede. Entrariam em cena robôs, automatizando ainda mais as linhas de produção. A evolução da robótica permitirá esta guinada. O jornal China Daily soltou previsão, de acordo com o Centro de Gestão de Estudos Estratégicos (CGEE), em Brasília, que até 2018 robôs assumirão função de cozinheiros nas casas. Isso tem ainda relação direta com o envelhecimento da população. Há pesquisas que indicam que, até 2050, haverá mundialmente mais pessoas com idade superior a 60 anos que indivíduos de 14 anos, elevando a necessidade de automação de serviços que exigem muito esforço físico.
É a tecnologia atendendo às necessidades da sociedade. Contudo, para as transformações ocorrerem em sua totalidade, questões como mudanças na legislação trabalhista, que precisará ser mais flexível, e regras de aposentaria também precisarão ser revistas. Afinal, aos 60 anos, um profissional poderá estar no auge de sua capacidade intelectual e contribuindo com as empresas.


Novos modelos
A mudança no estilo do trabalho ou mesmo na adoção mais acentuada do home office é apenas uma parte de uma série de paradigmas que poderão ser quebrados nos próximos anos a partir de tecnologias existentes, como a computação em nuvem. Cezar Taurion, gerente de novas tecnologias aplicadas da IBM, acredita que cloud deve se tornar algo mais normal já em 2012, além de conceitos que se agregam a ela como software como serviço (SaaS, da sigla em inglês), causando rupturas na indústria de TI, na forma como as corporações administram seus dados e também na maneira como negociam a compra de softwares.
Isso inclui a tendência muito forte - e sem volta - de transformar praticamente tudo em serviço. O lado cruel é que especialistas apontam que diversas companhias, principalmente fornecedores de TI, talvez não sobrevivam a tais mudanças, sucumbindo ou sendo adquiridas por players maiores. "Tudo depende do segmento de atuação, mas, certamente, a indústria de software será bastante modificada. Jornais, livros, agências de viagem, livrarias, sofrerão muitas rupturas nos próximos quinze anos e isto está se acelerando", pontua Cusumano, do MIT.
Já Taurion, da IBM, fala sobre essa mudança de modelo numa tentativa de não criar um alarde. Para o executivo haverá, sim, uma grande mudança de filosofia, inclusive chegando até a parte de estabelecimento de um novo mecanismo para premiação da força de vendas. Nada, entretanto, que as companhias não possam se adaptar. "Leva algum tempo? Sim. Até para as empresas que têm modelo estruturado na forma atual, mas isto não é radical. Não é reinventar algo, mas mudar o modelo de negócio", avalia.
Antes, no entanto, Taurion havia confessado que, quando se parte para um modelo de serviço, a responsabilidade do fornecedor aumenta, uma vez que o software estará na nuvem do fabricante, que responderá por qualquer problema de acesso ou de segurança. Por outro lado, a vida do cliente é facilitada, pois ele poderá cancelar o serviço como faz com uma linha de celular.
O modelo de serviços é algo que as companhias precisarão aprender. "A solução é transformar produtos em serviços, em assinaturas, como a Apple pensa com o tablet e a Amazon, com o Kindle. Você pode fazer com smartphones também", sinaliza o professor do MIT. Embora argumente desta maneira, Cusumano enxerga o futuro destas empresas com um pouco de incerteza. "Não temos uma solução ainda. O The New York Times anunciou que irá cobrar pelo conteúdo online, não se sabe o que vai acontecer. Muitos jornais e companhias de mídias foram desafiados pelo Google que captou bilhões em receita publicitária", pontua, trazendo para a discussão a tendência de se oferecer as coisas gratuitamente, embora nem tudo e nem sempre seja completamente sem custo.
Reverter a gratuidade para pagamento é algo quase improvável em sua totalidade. O professor Lemos, da FGV, lembra que nem todos vão querer pagar por um conteúdo, já que a internet deixa disponível uma gama de páginas informativas muito grande. "Você não consegue que todos paguem, mesmo com micropagamentos. Acredito em um modelo ‘freemium", onde parte é gratuita e os serviços premium são cobrados."


Os pilares
Questionado sobre os principais conceitos que trariam rupturas nos próximos cinco ou dez anos, Cusumano, do MIT, citou quatro pontos: mobilidade (nos próximos dez anos); banda larga móvel (disponível em todo lugar e gratuitamente nas ruas); aplicativos de geolocalização; e serviços (como modelo de negócio). "O SaaS é um exemplo de como transformar um produto em serviço e ele se tornará muito popular. Hoje, 3% ou 4% das empresas mundialmente têm aplicações como serviço, mas, em cinco anos, deve chegar a 30%."
Entretanto, o cenário no Brasil e também em outros países da América Latina diferencia-se um pouco. Será realidade ao observar as grandes corporações, mas, em geral, como argumentou Lemos, da FGV, a região precisará evoluir muito. "Ele [Cusumano] tem toda razão quando cita os quatro pontos, porém, no Brasil e na AL, nos próximos dez anos, o avanço da inclusão digital fará a grande diferença", ressalta Lemos. "Cloud e mobilidade pressupõem infraestrutura de rede instalada e isto passará pela inclusão digital."
O especialista brasileiro também acredita que a realidade dos grandes grupos empresariais seja diferenciada, ainda assim, alerta que, para colocar tudo em cloud computing, tais companhias precisarão contar com uma banda larga de qualidade, além de resolver pontos relacionados à segurança de dados. E os desafios que o Brasil possui em internet rápida são claros. A velocidade provida é baixa e a qualidade, dependendo da região, duvidosa. Na área móvel, falta leilão de banda e pesquisas para teste com tecnologias mais avançadas como Long Term Evolution (LTE). Certamente, a previsão do Reino Unido de internet banda larga disponível em qualquer lugar até 2015 não será a mesma para a realidade brasileira.
O diretor de desenvolvimento de tecnologia da Intel para América Latina, Reinaldo Afonso, vê como desafio na computação em nuvem o desenvolvimento de um protocolo de troca de informações entre as nuvens dos diversos fornecedores que surgirem, levando assim mais liberdade aos clientes. "Por que não usar o melhor de cada prestador? Isto demora por depender de padronização. No início, haverá mais conservadorismo, mas depois muda. Quando a necessidade for identificada, se desenvolve rapidamente."
A ideia do executivo é que a companhia tenha um CRM na nuvem X, um storage com Y e alguns aplicativos na W - tudo conversando e trocando informações. Existem iniciativas neste sentido como a do Open Cloud Manifesto, que discute adoção de parâmetros para o conceito. "Hoje, quando se fala em tecnologia, pensa-se em um servidor e por meio do PC acessa-se às informações. Em dez anos, será com cloud e mobilidade. As mudanças e rupturas transformam exponencialmente, mas no dia a dia você não vê", divaga Taurion, da IBM. "Nuvem é capacidade computacional em qualquer lugar, você não precisará de uma máquina potente, o armazenamento poderá estar em cloud. A junção mobilidade e nuvem será o modelo que demonstrará o paradigma computacional."
Uma das previsões feita por Ahonen, especialista em mobile, para 2020 congrega o discurso de mobilidade e computação em nuvem levantado por Taurion. Para Ahonen, os celulares se converterão em uma espécie de concierge. Ou seja, o aparelho terá a capacidade de coletar dados "da nuvem" e trabalhá-los de forma a ajudar o dono do aparelho. Para agendar uma reunião, por exemplo, o sistema puxará foto do Facebook, trará o perfil no Linkedin etc. Ele lembra, contudo, que, para isto acontecer, será necessária banda larga mais rápida e de melhor qualidade que a atual 3G. A Pyramid Research acredita que até 2015 serão 100 milhões de assinantes de 4G com tecnologia LTE.


Surgimento do inesperado
Diante da realidade desenhada pelos especialistas ouvidos por InformationWeek Brasil, chama atenção também algo alertado pelo diretor do centro de tecnologia e sociedade da FGV. Lemos afirma que, em nações como o Brasil, onde o avanço tecnológico segue etapas diferenciadas dos países ricos, não é de surpreender o surgimento de modelos alternativos.
Ele cita como exemplo um grupo de Belém (PA) que utilizou a tecnologia para criar e distribuir música, driblando os percalços da indústria de entretenimento. Seguindo a mesma linha, ele acredita que as redes sociais, especialmente no Brasil, são pontos de evolução e que merecem muita atenção. "Há empresas de pequeno porte que surgiram dentro do Orkut", comenta. "O uso inovador das redes terá muita importância e é crescente. Não se pode ignorar, no Brasil, o poder delas. Tem a característica da socialização e também gera modelos inesperados e locais." O fenômeno do Orkut no País fez com que o Google transferisse o comando da rede social para a subsidiária brasileira. No Twitter, o Brasil só perde para os Estados Unidos e a adoção do Facebook está em alta.
É difícil garantir que qualquer projeção seja concretizada. É fato, entretanto, que algumas ações discutidas na reportagem integram, de certa forma, a realidade. Para Taurion, da IBM, a revolução, a ruptura, é algo exponencial quando se olha o todo, mas, na rotina, é como um tratamento seguindo doses homeopáticas. A mobilidade, por exemplo, tem sua bandeira levantada há alguns bons anos e agora se começa a construir algo mais concreto e de valor, devendo causar uma revolução na troca de informações nos próximos anos. Cloud está acontecendo, mas há muito o que evoluir. Banda larga, nem se fala. O Brasil é um país que ainda considera internet rápida toda conexão acima de 256 Kbps, algo inimaginável nos cenários colocados pelos entrevistados.
Em relação aos modelos de negócios, as rupturas estão em curso e, passo a passo, as companhias se aventuram com lançamentos que pisam em terrenos desconhecidos. O mesmo que ocorreu em civilizações anteriores, que sucumbiram às colonizações, guerras e avanços tecnológicos veremos acontecer no mundo empresarial. Em dez ou quinze anos, ao avaliar o todo, teremos uma noção mais exata de como todas as previsões concretizadas causaram imensas alterações na forma de ser, pensar e agir.

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Motorola inicia vendas de computadores móveis com operadoras de telefonia celular

São Paulo – 12 de maio de 2010

Empresa aposta em nova estratégia para aumentar participação no segmento de força de vendas

A área de Soluções de Mobilidade para Governo & Empresas da Motorola anuncia estratégia para aumentar sua presença no segmento corporativo. A partir de agora, as operadoras de telefonia celular também se tornam parceiras dessa área da companhia, pois contarão com os equipamentos MC5574 da Motorola, que serão oferecidos em seus portfólios principalmente para a força de vendas e serviços em campo das operadoras.

A ideia é oferecer aparelhos mais robustos para trabalhadores em campo, ou seja, que normalmente ficam fora das empresas para o atendimento aos clientes e, por isso, precisam trafegar informações – como levantamento de pedidos ou atendimento de ordens de serviço – de forma fácil e em tempo real. Como o aparelho da Motorola reúne os recursos de celular, leitor de código de barras, câmera, walkie-talkie e computador móvel em um único dispositivo robusto, é o ideal para atender a todas as necessidades desse público.

As primeiras operadoras a homologar e contar com esta categoria de produto em seu portfólio são Claro e Vivo. Outras operadoras também estão em processo de adoção do dispositivo. “Vamos realizar contatos com os clientes corporativos dessas empresas e, sem dúvida, atrair novas oportunidades por meio de nossas soluções móveis diferenciadas, tanto para a Motorola quanto para as próprias operadoras”, afirma Eduardo Stéfano, vice-presidente da área de Soluções de Mobilidade para Governo & Empresas da Motorola Brasil.

“A expectativa da Motorola é de, com a entrada nesse novo mercado, ter um crescimento de 150% nos negócios dessa área dentro da companhia. Certamente, a união com operadoras de telefonia celular é o caminho mais importante para alcançar os mercados que desejamos.”

Segundo o executivo, as novas operações fazem parte da estratégia da Motorola de consolidar a liderança no mercado regional de equipamentos para mobilidade corporativa. Pioneira no mercado brasileiro de computadores móveis a fechar esse tipo de parceria com operadoras, a Motorola viu nas áreas de vendas corporativas dessas empresas uma grande oportunidade de negócios.

A iniciativa, que já vem apresentando resultados positivos em outros países da América Latina, tem como foco os seguintes setores: força de vendas (alimentos, bebidas, tabaco); promotores de vendas (indústria farmacêutica e varejo); serviços em campo (manutenção e controle de ativos); transporte e logística; e governo. Isso porque esses segmentos necessitam de equipamentos resistentes, multifuncionais e intuitivos, que se adaptem às rotinas pesadas de quem trabalha fora do escritório.

“Estamos preparados para oferecer à região o maior portfólio de soluções para sistemas de automação comercial, com os melhores atrativos financeiros e com os melhores prazos de entrega”, conclui. A Motorola dispõe do portfólio de produtos para mobilidade corporativa mais completo do mercado, além de ser a única companhia a oferecer soluções de infraestrutura, dispositivos e acessórios capazes de se adaptar às necessidades de clientes, tanto para aplicações industriais de grande porte quanto para pequenas e médias empresas. 

A comercialização dos equipamentos será feita por intermédio de uma das distribuidoras autorizadas da Motorola, a Btel Telecom. Os computadores de bolso MC5574 têm garantia de 12 meses e podem contar com contrato de manutenção de até cinco anos. A Motorola espera disponibilizar ainda este ano outros três equipamentos móveis para as operadoras, como será o caso do MC75 e MC95.

Para mais informações sobre os produtos MC55, acesse o site da Motorola

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Soluções móveis e logística: uma relação de valor

Por Wagner Bernardes – 18/12/2009

Analistas de mercado apontam que as empresas do segmento brasileiro de logística reagiram bem diante da crise econômica global. Para manter ou impulsionar essa postura, parte delas tem investido em soluções tecnológicas para mobilidade corporativa, com o objetivo de ampliar a produtividade – benefício que se encaixa também a estratégias de negócios mais cautelosas.

Essas tecnologias móveis – voltadas para aplicações diversas como controle, identificação e estoque de itens que circulam nos centros de distribuição, gerenciamento de frotas ou equipes que atuam em campo, etc. – têm hoje uma grande contribuição na otimização da eficiência nas atividades de logística. Isto se torna ainda mais importante nesse momento de retomada da crise, já que a busca por excelência na movimentação de mercadorias é um dos principais alvos das empresas que optam por terceirizar serviços de alto valor agregado, visando cortar custos.

Ainda no auge da crise, grandes empresas do segmento logístico não descartaram investimentos em soluções como dispositivos móveis e sistemas de gestão WMS (Warehouse Management System). Mesmo impondo limites ao orçamento, representantes do setor apostaram na maior eficiência e produtividade das operações de frete e tiveram bons resultados. Há operadores logísticos que, em 2008, registraram crescimento de mais de 50% em relação ao ano anterior, e com expectativas de manter o desempenho em 2009.

Sem segredos ou truques, a tecnologia ajudou companhias a transportarem mais produtos com o mesmo volume de ativos que mantinham antes mesmo das nuvens que ainda pairam sobre o ambiente econômico global. Ferramentas de gestão e controle mostraram-se particularmente eficazes em setores considerados estratégicos, como saúde humana, cosméticos, nutrição animal, serviços bancários e tecnologia.

Outro fator que impulsiona a combinação entre tecnologia e geração de valor no segmento logístico é a análise de processos. A partir de ferramentas como coletores de dados, smartphones e computadores de mão, companhias do setor têm uma visão mais completa sobre seus próprios negócios e operações, o que oferece mais subsídios para o planejamento de suas atividades. Isto, por exemplo, amplia o índice de acerto de decisões voltadas para o corte ou o aumento da escala de mercadorias para um determinado destino, de acordo com a demanda.

Além do melhor planejamento, as informações obtidas a partir de tecnologias móveis que auxiliam no gerenciamento de dados facilitam a estruturação de serviços de logística personalizados, baseados nas especificações de cada projeto. É desta forma que as soluções de mobilidade ajudam a encontrar a solução mais adequada e rentável possível, de acordo com o perfil de cada cliente.

A flexibilidade das soluções móveis supera o desafio de organizar as operações das empresas de logística e o ambiente corporativo dos clientes, por mais complexos que sejam. Em paralelo, o uso de tecnologias para gerenciar equipes em campo e a movimentação de mercadorias tem se mostrado cada vez mais eficiente e rentável, na medida em que reduzem a necessidade de ampliar a infraestrutura. Trata-se de um excelente caminho para que companhias de logística superem qualquer prejuízo - item particularmente importante em tempos de retomada da crise.

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